Deprecated: preg_replace(): The /e modifier is deprecated, use preg_replace_callback instead in /var/www/vhosts/le-one.nl/httpdocs/index.php on line 91 Le One

Artikelen

Sluiten Print

Tips voor werkgever en werknemer

Over burnout doen veel (voor)oordelen de ronde: iedereen denkt te weten wat burnout inhoudt en wat er moet gebeuren om zo succesvol mogelijk te re´ntegreren. Ik heb onderzoek gedaan in samenwerking met de Universiteit van Amsterdam (Klinische Psychologie) welke factoren kritiek zijn voor een succesvolle re´ntegratie. Het doel van dit onderzoek was een lijst met tips te produceren voor zowel werknemers als werkgevers zodat beide partijen weten wat ze moeten doen op het moment van ziekmelden bij burnout.

Onderzoek met 150 ex-burnouters

De titel van het onderzoek is: Kritieke factoren voor een succesvolle re´ntegratie na burnout. Aan dit onderzoek hebben verschillende wetenschappers, re´ntegratiebureaus en 150 ex-burnouters meegedaan. Op basis van een literatuurstudie en interviews zijn vragenlijsten opgesteld om te meten welke factoren daadwerkelijk belangrijk zijn voor een re´ntegratietraject. Deze vragenlijsten zijn uitgezet via re´ntegratiebureaus en het internet om zoveel mogelijk gegevens te verkrijgen van ex-burnouters die al een re´ntegratietraject achter de rug hebben.

Opvallende gegevens over gere´ntegreerde ex-burnouters

Dit onderzoek heeft gegevens opgeleverd die wel overeenkomen met de wetenschappelijke literatuur over dit onderwerp, maar niet met de gangbare geluiden die in de media te horen zijn. Ook Rijksbeslissingen, zoals de Wet Poortwachter, of hoe om te gaan met WAO-herintreders, zouden op basis van deze gegevens wellicht herzien kunnen worden.
Zo blijkt allereerst de gemiddelde leeftijd van mannen en vrouwen vrij hoog te liggen, respectievelijk 46 en 40 jaar. Interessant is dat uit dit onderzoek naar voren komt dat het eindresultaat van de mate van succesvolle re´ntegratie niet verschilt tussen de seksen en geen verband houdt met de leeftijdsfase van de burnouter. Ook de gezinssituatie bleek nauwelijks van invloed te zijn op een succesvolle re´ntegratie: alleen getrouwde mannen met twee kinderen waren het minst goed gere´ntegreerd. Dit is in grote tegenstelling met hetgeen in de media wel eens gesuggereerd wordt.
Er is wel verschil tussen man en vrouw als het gaat om het verloop van het re´ntegratietraject. Het ziekteverzuim is 3 maanden langer bij vrouwen dan bij mannen (10,5 tegenover 7,5 maand) en vrouwen hebben korter geen contact met de werkgever dan mannen (2,4 tegenover 3,2 maanden van geen contact). Overigens lijkt contact dat ge´nitieerd wordt door de werkgever, zelfs averechts te werken.
Verder is opvallend dat burnouters die op therapeutische basis (bijvoorbeeld twee ochtenden in de week) gere´ntegreerd waren, uiteindelijk minder succesvol gere´ntegreerd zijn dan burnouters die wachten totdat ze weer volledig hersteld zijn en pas weer hun werk hervatten; maar dan volledig. Het is dus belangrijk niet halfslachtig te beginnen, maar direct weer volledig mee te draaien.
Een ander significant verschil is dat burnouters die bij een andere werkgever zijn gaan werken, succesvoller gere´ntegreerd zijn dan degenen die bij dezelfde werkgever zijn blijven werken. Het komt er op neer dat een nieuwe werkomgeving (met een nieuwe leidinggevende!) echt een nieuwe start kan betekenen voor de ex-burnouter met een succesvoller resultaat.
Zaken die ook onderzocht zijn, maar niet van invloed bleken te zijn op een succesvolle re´ntegratie, waren opleidingsniveau, fulltime of parttime werken, een leidinggevende baan, wel of geen behandeling en het aantal behandelingen.

Belangrijke fasen en factoren van het re´ntegratietraject

Het re´ntegratietraject is op te delen in vier fasen: diagnosefase, bezinningsfase, herstelfase en de terugkeer naar het werk. Deze fasen hoeven niet lineair doorlopen te worden, maar zou dat wel het ideale pad zijn (zie figuur 1). Deze fasen werden gehanteerd om de factoren die succesvolle re´ntegratie voorspellen te plaatsen.

Figuur 1. Processchema re´ntegratie
Figuur 1. Processchema re´ntegratie

Kritieke succesfactoren voor re´ntegreren

De vier belangrijkste factoren blijken, op volgorde van belangrijkheid: het hervinden van engagement en het herstellen van het energieniveau van de burnouter, het aanbieden van een passende baan door de werkgever en het bezinnen, direct na het ziekmelden, door de werknemer. Naast deze directe invloeden zijn er nog indirecte invloeden op een succesvolle re´ntegratie. De werkgever verschaft helderheid aan de werknemer, legt geen druk op en biedt de mogelijkheid van deeltijdwerken aan. De werknemer verschaft zich inzicht in de oorzaken van zijn burnout. En tot slot de attitude van de organisatie ten opzichte van de werknemer (zie figuur 2).

Figuur 2. Kritieke succesfactoren voor re´ntegratie na burnout Figuur 2. Kritieke succesfactoren voor re´ntegratie na burnout
Figuur 2. Kritieke succesfactoren voor re´ntegratie na burnout(klik voor een grotere versie)

Werknemer onderneemt actie, werkgever schept randvoorwaarden

Het succes van re´ntegratie blijkt met name af te hangen van het proces dat de werknemer doormaakt. Allereerst moet een burnouter zich bezinnen om inzicht te krijgen in het ontstaan van zijn burnout. Daarna moet de burnouter zijn engagement hervinden en zijn energieniveau herstellen. De werkgever heeft een minder actieve rol en dient vooral randvoorwaarden te scheppen. Zo moet hij geen druk uitoefenen en een positieve attitude hebben ten opzichte van de burnouter, helderheid verschaffen over diens functioneren, een passende baan en de mogelijkheid van deeltijd werken aanbieden (zie figuur 3).

Werknemer: ActieWerkgever: Randvoorwaarden
1. Zich bezinnen: in contact komen met zijn emoties en gevoelens en de signalen van zijn lichaam leren kennen. Inzicht verkrijgen in het waarom van de burnout. 1. Geen druk uitoefenen: het tempo van de werknemer is leidend. Heb geduld en forceer niets.
2. Zich herstellen: ritme herstellen, ontspanningoefeningen, therapie, trainingen, etc. Om te re´ntegreren zal het energieniveau eerst weer hersteld moeten zijn. 2. Heb een positieve attitude ten opzichte van de werknemer: toon respect en kennis van burnout en neem het initiatief tot zorg en behandeling.
3. Zich hervinden: levensfilosofie aanpassen, problemen herinterpreteren, nieuwe doelen nastreven, etc. Pas bij een hervonden engagement heeft re´ntegreren succes. 3. Verschaf helderheid. Wees duidelijk over het functioneren en over de toekomstperspectieven van de werknemer.
Re´ntegreren! 4. Biedt passende baan aan bij re´ntegreren. Pas het werk aan zoals: korter laten werken, minder verantwoordelijkheden geven, verlichten takenpakket, etc. Toon flexibiliteit.
5. Geef de mogelijkheid deeltijd te gaan werken.
Figuur 3. Opdracht voor werknemer en werkgever

Focus op snelheid geeft geen gedegen resultaat

De Wet Poortwachter zet druk op de ketel. Burnouters moeten zo snel mogelijk weer aan het werk. Maar de lengte van het ziekteverzuim zegt niets over het uiteindelijk succesvol re´ntegreren. Uit dit onderzoek blijkt dat de factoren, die leiden tot succesvol re´ntegreren, niet gestimuleerd worden door acties die gericht zijn op een zo kort mogelijk ziekteverzuim. Sterker nog: wanneer direct na ziekmelding de werknemer de tijd gegund wordt zich goed te bezinnen, zijn flow te hervinden en het energieniveau te herstellen, duurt het ziekteverzuim korter! Kortom: burnout? Bezint eer ge weer begint!

Burnout?

Een ongelukkig samenspel van persoonskenmerken, privÚ-situatie en werkstressoren
Lees meer
Sluiten Print

Burnout?

Een ongelukkig samenspel van persoonskenmerken, privÚ-situatie en werkstressoren

Burnout komt veel voor onder de Nederlandse werknemers. EÚn op de tien krijgt hier vroeg of laat mee te maken en elke werkgever heeft wel een werknemer die burnout is geraakt. De afgelopen 20 jaar is de werkdruk gestegen met gemiddeld 1,5%/jr. (Bron: CBS) en daarmee is Nederland binnen Europa koploper in het ervaren van werkdruk.

Hoe komt het toch dat iemand burnout raakt?

Komt dat door privÚ-omstandigheden, persoonlijkheidsstructuur of puur door de werkomgeving waarin iemand zich zeer ongelukkig voelt? Uit de literatuur blijkt dat de oorzaken van burnout zeer divers en complex zijn. Uit eigen onderzoek blijkt dat iemand burnout raakt als hij:

  • een persoonlijkheidsstructuur heeft die gevoelig is voor het krijgen van burnout
  • een impactvolle gebeurtenis meemaakt in de privÚ-sfeer
  • zeer veel en langdurig stressoren heeft op het werk.

Juist de combinatie maakt dat de weerstand laag is om burnout tegen te gaan. De drie factoren be´nvloeden elkaar negatief, waardoor iemand in een negatieve spiraal kan raken waar hij moeilijk uit kan komen en dus burnout raakt. Burnout is dus het gevolg van een ongelukkig samenspel van persoonlijkheidskenmerken, privÚ-situatie en werkstressoren.

Persoonlijkheidskenmerken

Onder persoonlijkheidskenmerken vallen de karaktereigenschappen die burnout kunnen voorspellen, maar ook andere zaken die kenmerkend voor burnouters, bijvoorbeeld alleenstaand, hoog opgeleid, de 40 gepasseerd, onverwerkte persoonlijke ervaringen en op jonge leeftijd gaan werken. Helaas zijn dit zaken waar iemand zelf niets aan kan veranderen.

Ook zijn er karaktereigenschappen zijn die het risico verhogen, zoals: neiging tot perfectionisme, harde werker, plichtsgetrouw, toegewijde idealist, ambitieus, behoefte zichzelf te bewijzen, doelgericht, moeite met nee-zeggen, de eigen grenzen niet kennen, meer doen dan kan, moeite met delegeren en opofferen van zichzelf. Dit lijken persoonlijkheidskenmerken die een werkgever graag ziet bij een werknemer. Niet voor niets wordt in de media vaak gesuggereerd dat het juist de 'goede werknemers' zijn die burnout geraken.

Er zijn twee prototypen werknemers die een verhoogd risico lopen op het krijgen van een burnout:

  • zij die geen nee kunnen zeggen (de psychastenen, of sensitief-dwangmatige persoonlijkheden)
  • zij die te graag ja zeggen (de narcistische persoonlijkheden, die vooral door ijdelheid worden voortgestuwd).

Hoewel deze kenmerken nogal verschillen - de gewetensvolle, precieze, ijverige werknemer versus de expansieve, dominante, narcistische - gaan ze uiteindelijk door het klachtenpatroon van burnout op elkaar lijken. Er is echter wel een opvallend verschil tussen deze prototypen. De psychastheen is ongelukkig en vindt het ergste van zijn burnout nog het feit dat hij niet kan werken, terwijl de narcist voornamelijk woedend is op het bedrijf dat hem dit heeft aangedaan.

Onderzoek laat zien dat er een rode draad is wat de persoonlijkheidsstructuur betreft. Kenmerken zijn verlegen, gesloten en weinig extravert. Ze hebben een lage zelfwaardering en somatiseren eerder. Verder geldt: een groot plichtsbesef, strenge normen en waarden en een hoge motivatie. Ook zijn ze streng voor zichzelf en vaak gespannen, inflexibel en intolerant. Ze hebben de neiging om passief met problemen om te gaan, zijn vaak ongeduldige en gehaast, en vormen voor zichzelf Ún voor hun omgeving een bron van stress. Dit is opeens niet meer die 'goede werknemer' waar elke werkgever blij mee zou zijn. De goede karaktereigenschappen zijn doorgeslagen; de werknemer functioneer niet meer.

PrivÚ-situatie

De privÚ-situatie kan ertoe bijdragen dat iemand een burnout krijgt. Met een gevoelige persoonlijkheidsstructuur en veel en langdurige werkstressoren, kan eigenlijk alles in de privÚ-sfeer aanleiding geven tot een burnout. Het plotselinge overlijden van een gezinslid, een scheiding, het krijgen van kinderen, gezondheidsproblemen, een negatieve ervaring in het sociale leven, etc. Kan iemand een stresssituatie in de privÚ-sfeer normaal gesproken goed aan, in combinatie met stress op het werk en een gevoelige persoonlijkheidsstructuur kan het net even te veel worden.

Werkstressoren

Burnout ontstaat na een jarenlange relatieve overbelasting op het werk. Het gaat om de graduele erosie; de werknemers wordt blootgesteld aan relatieve kleine, ongemerkte en onherkenbare, maar hardnekkige en langdurige stressoren op het werk. Enkele voorbeelden zijn: tijdsdruk, grote verantwoordelijkheid, tegenstrijdige eisen, geen goed werkoverleg, een bedreigend werkklimaat met ongewenste intimiteiten, intimidatie, discriminatie of conflicten. Ook een gebrekkige leiding met weinig waardering of respect kan bijdragen tot het ontstaan van de klachten.
Gebleken is dat rolconflict en rolambigu´teit de beste voorspellers zijn van burnout. Rolconflict ontstaat door het niet voldoen aan de verwachtingen van degene die jou die rol heeft toebedeeld. Rolambigu´teit ontstaat als iemand onzeker is of hij wel voldoet aan zijn rol. Dit kan komen doordat informatie wordt achtergehouden, of door het ontbreken van criteria voor presteren.

Ook de functie kan te zwaar zijn. Functiezwaarte wordt gezien als kwantitatieve en kwalitatieve druk. De functie kan te zwaar zijn omdat de werknemer er de kwaliteiten en de opleiding niet voor heeft of omdat er onvoldoende tijd beschikbaar is voor het uitvoeren van de taken. Uit onderzoek is gebleken dat kwantitatieve druk samenhangt met burnout, naar kwalitatieve druk is helaas nog weinig onderzoek naar gedaan.

Om inzicht te krijgen in mogelijke werkstressoren volgt hierna een aantal uitspraken van werknemers met een dreigende burnout.
"Ik word onvoldoende gewaardeerd door mijn baas", "De beloning is niet conform mijn prestaties", "Ik krijg nooit feedback op mijn functioneren", "Ik had heel andere verwachtingen van mijn baan", "Ik heb weinig loopbaanperspectieven, en promotie is al helemaal niet gebruikelijk hier", "Het is mij onduidelijk welke rechten ik heb als werknemer", "Ik heb weinig ontplooiingsmogelijkheden", "De sfeer is niet open", "Er is weinig ruimte voor vernieuwing", "Het bedrijf is continu aan het reorganiseren", "Dreiging van ontslag", "Ik kan mijn werk niet naar eigen inzicht inrichten", "Ik heb een verzorgend beroep; ik werk voortdurend intensief met mensen", "Mijn taakomschrijving is onduidelijk", "Altijd die bureaucratische rompslomp", "We moeten met minder mensen meer werk afhebben", "Het wordt steeds complexer en elk jaar moet de productie weer omhoog", "Mijn ideeŰn worden niet gehoord."

Een ongelukkig samenspel

Er zijn significante correlaties gevonden tussen persoonlijkheidskenmerken, privÚ-situatie, werkstressoren en burnout. De correlaties kunnen deels verklaard worden door de logische samenhang die deze factoren hebben: mensen zoeken vaak een werkomgeving op die bij hun persoonlijkheid en hun levensfase past en het is de perceptie van deze persoonlijkheid dat zij bepaalde zaken als stressoren ervaren op hun werk. Maar de belangrijkste verklaring is dat de drie factoren elkaar negatief versterken. Het is het ongelukkige samenspel van factoren dat maakt dat iemand burnout raakt. Op de vraag, welke meer van invloed is op het krijgen van burnout, is dan ook geen eenduidig antwoord te vinden.
Wel is het mogelijk het samenspel niet te laten plaatsvinden. Wanneer je op twee van de drie factoren (persoon, privÚ of werk) 'negatief' scoort, dan is het belangrijk dat de derde factor niet wordt 'meegesleurd'. Als voorbeeld een loyaal, gedreven, perfectionistisch persoon (midden 40) te maken krijgt met een zoveelste reorganisatie waarbij hij weer mensen moet ontslaan, mensen moet blijven motiveren en ondertussen zijn eigen positie ziet wankelen... dan moet er niet ook nog iets in de privÚ-sfeer gebeuren, want dan is de kans aanwezig dat hij burnout raakt.

Voor organisaties geldt dat ze inzicht moeten krijgen in de persoonlijkheidskenmerken van mensen die gevoelig zijn voor het krijgen van een burnout en dat ze weten welke werkaspecten als stressoren ervaren kunnen worden. Het is zowel voor de werknemer als de werkgever mogelijk burnout te voorkomen: zorg dat het ongelukkig samenspel niet kan plaatsvinden!